داستان همیشه از تبعیض مردان علیه زنان آغاز نمی‌شود؛ گاهی روایت از جایی دیگر پیچیده‌تر می‌شود؛ از اتاقی که دو زن در آن حضور دارند، اما یکی از آن‌ها احساس می‌کند برای ماندن، باید دیگری را کنار بزند.
اینجاست که اصطلاح «زنبور ملکه» وارد ادبیات روان‌شناسی سازمانی می‌شود؛ مفهومی که ریشه آن را نه در دشمنی زنان با یکدیگر، بلکه در سال‌ها رقابت بر سر فرصت‌های محدود جست‌وجو می‌کنند.

زنبور ملکه؛ یک برچسب یا یک واقعیت سازمانی؟

معصومه حاتمی، روان‌شناس با اشاره به مفهوم «زنبور ملکه» در روان‌شناسی سازمانی می‌گوید: این رفتار به موقعیتی اشاره دارد که در آن برخی زنان موفق، کاریزماتیک و شناخته‌شده در محیط‌های کاری، به جای حمایت از دیگر زنان، فاصله خود را با آن‌ها حفظ می‌کنند و حتی گاهی مانع رشد و پیشرفتشان می‌شوند.
تحقیقات روان‌شناختی نشان می‌دهد این الگو بیشتر در محیط‌هایی مشاهده می‌شود که زنان در آن‌ها در اقلیت هستند، برای اثبات شایستگی خود تحت فشار قرار دارند و موفقیت یک زن همچنان به‌عنوان یک استثنا تلقی می‌شود، نه یک وضعیت طبیعی و پذیرفته‌شده.
او می‌افزاید: نشانه‌های بروز رفتار «زنبور ملکه» می‌تواند اشکال مختلفی داشته باشد. یکی از مهم‌ترین آن‌ها اختصاص فرصت‌های رشد، ارتقا و دیده‌شدن به افرادی است که به مدیر یا فرد تصمیم‌گیر نزدیک‌تر هستند یا شباهت بیشتری به او دارند، نه افرادی که از شایستگی و توانایی بالاتری برخوردارند.
از سوی دیگر، کوچک شمردن مشکلاتی که زنان در محیط کار تجربه می‌کنند نیز از دیگر نشانه‌های این الگو محسوب می‌شود. برای مثال، برخی افراد ممکن است با بیان جملاتی مانند «من خودم سختی کشیدم، پس دیگران هم باید همین مسیر را طی کنند» یا «هیچ‌کس به من کمک نکرد، پس دلیلی ندارد من به دیگران کمک کنم» تلاش کنند چالش‌های موجود را عادی جلوه دهند. فاصله گرفتن از هویت زنانه برای پذیرفته شدن در یک فرهنگ کاری مردمحور نیز از دیگر نمودهای این رفتار است.
با این حال، باید میان رفتار «زنبور ملکه» و رقابت حرفه‌ای سالم تفاوت قائل شد. یک مدیر زن می‌تواند استانداردهای کاری بالایی داشته باشد، بازخوردهای جدی و صریح ارائه و کارکنان را براساس عملکرد و شایستگی‌هایشان ارزیابی کند؛ اما این موارد لزوماً به معنای بروز رفتار زنبور ملکه نیست. تفاوت اصلی در انگیزه و هدف این رفتارها نهفته است. اگر هدف از تصمیم‌گیری‌ها رشد افراد، ارتقای عملکرد مجموعه و موفقیت سازمان باشد، با یک رویکرد حرفه‌ای مواجه هستیم. اما زمانی که فرد برای حفظ موقعیت و جایگاه خود، آگاهانه یا ناآگاهانه مسیر پیشرفت دیگران را دشوار می‌کند و مانع رشد آن‌ها می‌شود، می‌توان از الگوی رفتاری زنبور ملکه سخن گفت.

هزینه‌های روانی یک رقابت ناسالم

حاتمی در پاسخ به این پرسش که چرا گاهی برخی زنان پس از رسیدن به موقعیت‌های مدیریتی، به جای حمایت از زنان دیگر، به مانعی برای رشد آن‌ها تبدیل می‌شوند، بیان می‌کند: می‌توان گفت این موضوع یک عامل واحد ندارد و چند عامل مختلف می‌توانند در شکل‌گیری آن نقش داشته باشند.
نخست، فرهنگ کمبود. اگر یک زن در محیطی رشد کرده باشد که فقط تعداد کمی جایگاه برای زنان وجود داشته، ممکن است ناخودآگاه احساس کند موفقیت یک زن دیگر برای او تهدید محسوب می‌شود. در چنین شرایطی، ممکن است تصور کند رشد فرد دیگر به معنای از دست رفتن فرصت یا جایگاه خودش است و به همین دلیل تلاش کند مانع پیشرفت او شود.
دوم، فشار برای پذیرفته شدن در فرهنگ سازمانی موجود. برخی زنان برای اینکه در محیط‌های مردسالار جدی گرفته شوند، ممکن است خود را از دیگر زنان جدا کنند. حتی گاهی با فاصله گرفتن از مسائل و مشکلات زنان دیگر، تلاش می‌کنند نشان دهند با الگوی غالب سازمان هماهنگ هستند و تفاوتی با آن ندارند.
سوم، تجربه‌های حل‌نشده شخصی. گاهی فردی که خودش مسیر بسیار سختی را برای پیشرفت طی کرده، به جای تغییر این چرخه، همان الگو را بازتولید می‌کند. چنین فردی ممکن است تصور کند سختی‌هایی که متحمل شده بخشی از فرایند موفقیت بوده و دیگران نیز باید همان مسیر را طی کنند. برای مثال، ممکن است با خود بگوید: «من پس از ۲۰ سال به این جایگاه رسیده‌ام، پس نباید کسی پس از پنج سال به همین موقعیت برسد». در عین حال نباید فراموش کنیم که این رفتار مخصوص زنان نیست. هر گروهی، چه زنان و چه مردان، زمانی که در شرایط رقابت شدید و منابع محدود قرار بگیرند، ممکن است الگوهای رفتاری مشابهی را تجربه کنند. وی معتقد است: زمانی که یک زن از سوی همکار یا مدیر زن خود با بی‌مهری، تحقیر، تخریب یا انتقادهای مداوم مواجه می‌شود، این تجربه می‌تواند از نظر روانی بسیار پیچیده باشد. دلیل این پیچیدگی آن است که فرد معمولاً انتظار دارد از کسی که تجربه‌های مشابهی را پشت سر گذاشته، همدلی و حمایت بیشتری دریافت کند.
برخی از پیامدهای این وضعیت عبارت‌اند از: نخست، کاهش اعتماد به نفس حرفه‌ای. در چنین شرایطی فرد ممکن است به توانایی‌های خود شک کند و از خود بپرسد آیا واقعاً شایستگی لازم را دارد یا خیر.
دوم، افزایش استرس و فرسودگی شغلی. فرد ممکن است احساس کند علاوه بر انجام وظایف کاری، باید برای پذیرفته شدن در محیط کار نیز به‌طور مداوم تلاش و مبارزه کند.
سوم، کاهش احساس تعلق سازمانی. این تجربه می‌تواند موجب شود فرد مشارکت کمتری در فعالیت‌های سازمان داشته باشد و حتی به ترک محل کار یا تغییر شغل فکر کند.
چهارم، درونی کردن پیام‌های منفی. در برخی موارد، فرد ممکن است به این نتیجه برسد که برای موفق شدن باید همان رفتارهای منفی را تکرار کند یا تصور داشته باشد اساساً جایی برای رشد و پیشرفت او در آن محیط وجود ندارد.
اما یک نکته مهم در روان‌شناسی این است که این تجربه نباید به این معنا تعبیر شود که زنان از زنان حمایت نمی‌کنند. بررسی‌ها و تجربه‌های اجتماعی نشان می‌دهد در بسیاری از موارد، زنان موفق، کاریزماتیک و اثرگذار نقش مهمی در ایجاد فرصت، توانمندسازی و رشد دیگر زنان ایفا می‌کنند. بسیاری از این زنان نه‌تنها مسیر پیشرفت خود را به تنهایی طی نکرده‌اند، بلکه تلاش کرده‌اند راه را برای دیگران نیز هموار کنند.

چگونه می‌توان چرخه زنبور ملکه را شکست؟

حاتمی با بیان اینکه برای شکستن چرخه زنبور ملکه و تقویت حمایت متقابل میان زنان می‌توان اقداماتی در سطح فردی و سازمانی انجام داد، اظهار می‌کند: در سطح فردی، مهم‌ترین گام این است که موفقیت را یک بازی با برنده‌های بیشتر ببینیم، نه رقابتی که فقط یک نفر در آن امکان پیروزی دارد. در این زمینه چند اقدام می‌تواند مؤثر باشد. نخست، زنان موفق می‌توانند نقش حامی و راهنما را برای زنان جوان‌تر ایفا و تجربه‌های دشوار مسیر حرفه‌ای خود را به جای آنکه به مانعی برای دیگران تبدیل کنند، به دانشی قابل انتقال و فرصتی برای رشد نسل بعدی تبدیل کنند.
دوم، افراد نسبت به سوگیری‌ها و الگوهای رفتاری خود آگاه باشند و آن‌ها را مورد بازنگری قرار دهند.
سوم، به جای قضاوت سریع درباره دیگران، به تجربه‌ها و چالش‌های زنان دیگر گوش دهند و تلاش کنند آن‌ها را درک کنند.
وی اضافه می‌کند: در سطح سازمانی نیز اقدامات ساختاری اهمیت زیادی دارد. نخست، ایجاد نظام‌های شفاف برای ارتقا و ارزیابی عملکرد است تا فرصت‌ها براساس شایستگی توزیع شوند. دوم، افزایش حضور زنان در سطوح تصمیم‌گیری؛ زیرا تجربه نشان می‌دهد هرچه تعداد زنان در جایگاه‌های مدیریتی بیشتر باشد، احساس رقابت صفر و یکی کاهش پیدا می‌کند. سوم، آموزش مدیران درباره سوگیری‌های ناخودآگاه و تأثیر آن‌ها بر تصمیم‌گیری‌هاست و در نهایت، ایجاد فرهنگی مبتنی بر همکاری و مشارکت، نه صرفاً رقابت. اگر سازمان‌ها، شرکت‌ها و نهادها بتوانند این پیام را منتقل کنند که همه اعضا بخشی از یک تیم هستند و موفقیت هر فرد به موفقیت مجموعه کمک می‌کند، بسیاری از تنش‌های ناشی از رقابت کاهش خواهد یافت. در چنین فضایی، همکاری، همدلی و همراهی جایگزین رقابت فرسایشی می‌شود. همچنین باید از رهبرانی حمایت و قدردانی شود که به رشد دیگران کمک می‌کنند، نه فقط از افرادی که صرفاً به موفقیت شخصی دست یافته‌اند. در نهایت، مسئله اصلی فقط «زنبور ملکه» نیست. گاهی مشکل اصلی خود «کندو» است. اگر محیط کاری بر پایه ترس، احساس کمبود و رقابت شدید شکل گرفته باشد، افراد مختلف برای حفظ موقعیت خود ممکن است رفتارهایی از خود نشان دهند که به دیگران آسیب برساند. تغییر پایدار زمانی اتفاق می‌افتد که هم افراد مسئولیت رفتارهای خود را بپذیرند و هم سازمان‌ها شرایطی ایجاد کنند که موفقیت یک نفر تهدیدی برای موفقیت دیگری تلقی نشود.